tItelthema n einem wenig wachstumsstarken Heimatmarkt richtet der deutsche Mittelstand schon seit vielen Jahren den Blick ins Ausland. Nachdem zunächst die Märkte Westeuropas bearbeitet, im nächsten Schritt dann Nordamerika und seit Ende der neunziger Jahre Osteuropa ins Visier genommen wurden, stehen seit Beginn des Jahrtausends die stürmisch wachsenden, extrem wettbewerbsintensiven Märkte Asiens im Fokus. Dabei hat sich jedoch nach der Wirtschaftskrise der Korridor der möglichen konjunkturellen Entwicklung angesichts der zahlreichen globalen Risiken verbreitert. ,,Unternehmen sollten jederzeit darauf vorbereitet sein, unverhoffte Chancen zu ergreifen und unerwartete Schocks absorbieren zu können", benennt Frank Mattern, Managing Partner Deutschland, Ergebnisse der neuen McKinsey-Studie ,,Willkommen in der volatilen Welt". Der globale Wachstumspfad sei intakt, unternehmerische Entscheidungen müssten jedoch den gestiegenen konjunkturellen Unsicherheiten Rechnung tragen. ,,Mit einer austarierten Orientierung an Wachstum, Widerstandskraft und Erneuerung eröffnet sich in der volatilen Welt ein enormer Chancenreichtum", so seine Einschätzung nach den aktuellen Untersuchungen. Unternehmen, die sich neue Marktpotenziale im Ausland erschließen möchten, sollten jeden Schritt deshalb frühzeitig und ergebnisoffen diskutieren und planen. Reif für die Internationalisierung? Zunächst gilt es, kritisch zu hinterfragen: Ist mein Unternehmen reif genug für die Internationalisierung? Oft unterschätzt wird der Zeitaufwand für die Fachkräfte am heimischen Standort, den eine erfolgreiche Internationalisierungsstrategie mit sich bringt. Auch wenn möglichst viel Verantwortung beim lokalen Management liegen sollte, sollte das deutsche Management selbst die neuen Märkte intensiv besuchen, immer wieder vor Ort präsent sein und den Kontakt zu den Zielmärkten suchen, um ein genaues Verständnis für die Standards und Bedürfnisse des Endkunden zu entwickeln. Auch sollte sich die deutsche Unternehmensleitung aktiv in die lokalen Vertriebsaktivitäten einbringen und diese nicht vollständig an seine ausländischen Geschäftspartner abgeben. Wer sich neue Märkte im Ausland erschließen möchte, der braucht also ausreichend Zeit für die Vorbereitung, ausreichend Managementkapazität, Finanzausstattung, Auslandserfahrung und muss in der Lage sein, einen mitbestimmenden Führungsstil mit Entscheidungskompetenz im Zielland durchzuführen. Im Umkehrschluss bedeutet dies aber auch: Ein Unternehmen sollte seine Exportaktivitäten nicht gerade dann verstärken, wenn es sich in einer Restrukturierung befindet oder das Management mit anderen Projekten mittelfristig ausgelastet ist. marktes häufen sich die speziellen Fragen: Welche Features erwartet zum Beispiel ein chinesischer Nutzfahrzeughersteller von einer Hydraulikpumpe? Wie verhandelt man mit indischen Lieferanten, was muss bei Ausschreibungen in Russland berücksichtigt werden? Wie knackt man den japanischen Autozuliefermarkt? Die erfolgreichen Mittelständler sichern ihre Export- und Expansionsstrategie durch Berücksichtigung von sechs Erfolgsfaktoren ab: ziellandspezifische Strategie, unternehmerischer Durchgriff, qualifiziertes Führungsteam mit Entscheidungskompetenz vor Ort, angepasster Marketing Mix, Absicherung der Kernkompetenzen vor Marken- und Produktpiraterie und Systematik in Planung und Kontrolle. Die Sechs Erfolgsfaktoren 1. Spezielle Strategie für das Zielland ­ Die meisten Mittelständler nähern sich der Frage, welche Länder die besten Absatzchancen bieten, eher intuitiv. Oftmals werden vor allem die Zielmärkte ausgewählt, in denen die geringsten Barrieren hinsichtlich Kultur, Sprache und Mentalität zu erwarten sind. Gegen diesen ,,Bauchfaktor" hilft die Entwicklung einer ziellandspezifischen Strategie, bei der die Auswahl von Zielmärkten und Zielsegmenten anhand faktenbasierter Analysen getroffen wird. Die eigene Abschätzung zu Marktvolumen, -wachstum und -reife wird dabei ergänzt durch Indizes zu Zielmarktrisiken (beispielsweise der BERI-Index des Business Environment Risk Information Institute) und Markteintrittsbarrieren (wie der ,,Ease of Doing Business Indicator" der Weltbank). 2. Eingriff über Präsenz vor Ort ­ Die Vorort-Präsenz des Unternehmens zum Beispiel über eine Auslandsniederlassung oder per Akquisition bzw. Kooperationspartner ist ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor: Der unternehmerische Durchgriff über eine eigene Organisation vor Ort steigert die Erfolgsaussichten eines Internationalisierungsprojektes enorm. Bei der Wahl möglicher Kooperationspartner spielt allerdings die Kompatibilität hinsichtlich Geschäftsgebaren und Kultur eine wichtige Rolle. Das zeigt auch die Internationalisierungsstrategie eines 5 Neuen Markt kennen lernen Seinen eigenen Markt hat der Mittelständler zumeist bestens im Griff, kennt Kunden, Wettbewerber und Marktregeln besser als manches Großunternehmen. Doch außerhalb des Heimatwirtschaft 07+08/2010 © Stefan Rajewski - Fotolia.com I 

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